Reinventarea pieței muncii: cinci chei de actualitate pentru a atrage și reține talentele

Companiile care declară că angajații lor reprezintă un atu al afacerii proprii raportează în studiul EY rezultate semnificativ mai bune și la nivel economic: 60% dintre acestea au raportat o îmbunatățire semnificativă a productivității, față de doar 9% dintre organizațiile care nu consideră că dețin un avantaj prin forța de muncă pe care au angajat-o. Similar, 58% dintre organizațiile „avantajate” de forța lor de muncă declară că, în ciuda condițiilor de piață schimbătoare, rezultatele lor economice sunt peste așteptări, comparativ cu doar 10% dintre organizațiile care nu consideră că au un diferențiator la nivelul talentelor.

Cum se poate, așadar, atinge acest avantaj competitiv al unei forțe de muncă diferențiatoare? Studiul EY a identificat și analizat cinci dimensiuni care contribuie la obținerea acestui atu organizațional: calitatea circulației forței de muncă, politica de recompensare, utilizarea tehnologiei și a inteligenței artificiale, strategia de training și dezvoltare și, nu în ultimul rând, cultura organizațională.

Analizându-le în detaliu, putem să înțelegem cum angajatorii, prin intermediul funcției de resurse umane și a politicilor aferente, vor putea ajunge să dețină un avantaj competitiv prin forța de muncă angajată.

1.    Calitatea circulației forței de muncă

Peisajul actual al talentelor este marcat de angajații care se deplasează în cicluri scurte de la un angajator la altul pentru a dobândi experiențe noi și, deci, a-și îmbunătăți competențele.

Luând notă de acest lucru, recomandarea studiului este ca angajatorii să se concentreze mai puțin pe durata raportată de retenție a unui angajat în companie și mai mult pe gradul de angajament din timpul și ulterior experienței de muncă avute.

Concret, chiar dacă o măsură istorică constantă a sănătății organizaționale a fost retenția angajaților pe o durată de timp cât mai mare, această măsură nu reflectă în fapt starea reală de angajament din cadrul organizației și, cu siguranță, nu creează nicio intersecție cu mișcarea paralelă a talentelor din exteriorul organizației.

De aceea, abordarea suplimentară propusă ia în considerare asumarea voluntară a rolului de mesager pe care fostul angajat îl asumă în relație cu talentele aflate în afara organizației: care este probabilitatea ca acesta să-și recomande angajatorul prietenilor și familiei, care este gradul de mândrie pentru apartenența la organizație pe care îl raportează și, în general, care este nivelul de activism în promovarea companiei, indiferent de durata de timp petrecută de respectivul angajat în organizație. Vorbim despre un indicator similar cu cel de „net promoter score”, încorporând însă și perspectivele externe și pe cea a angajaților plecați din organizație.

Acest scor, calculat în ediția curentă a studiului, identifică nivelul mediu general  pentru toate sectoarele analizate la 55%, cu sectorul guvernamental la cel mai mic nivel - 43%, iar sectorul tehnologiei la cel mai înalt scor - 68%. Pentru comparație,  serviciile financiare raportează 61%, sectorul energiei 56%, retailul 50%, iar FMGC 49%.

Nivelurile acestea arată cu cât este mai probabil ca angajații, actuali sau foști, să se angajeze în mod activ să îi determine pe alții să se alăture organizației. Este de la sine înțeles că un grad de recomandare cât mai ridicat va duce nu doar la scurtarea investițiilor în recrutare ale respectivei companii prin apariția unui aflux sănătos de candidați, cât și la o productivitate îmbunătățită ulterior angajării noilor veniți.

2. Politica de recompensare totală

Analizând care sunt motivele pentru intenția de a-și schimba angajatorul, obținerea de compensații mai mari este principalul motiv, raportat de 39% dintre respondenți. 

Intrând în detaliile alegerii, prima opțiune de recompensare menționată de angajații intervievați constă în primirea de bonusuri și stimulente pe bază de performanță mai mari (37%), în timp ce pe locul doi, raportat de 33% dintre respondenți, se află beneficiile legate de sănătate, wellbeing și timp liber.

Pe lângă luarea la cunoștință a acestor valori, conștientizarea că angajații nu sunt un monolit și, implicit, nu pot să fie tratați unitar, mai ales în contextul multi-generațional la care asistăm, este cu siguranță mai importantă.

Astfel, chiar dacă în cazul anumitor preferințe există similitudini, angajații abordează totuși diferit problematica recompensării eforturilor și a implicării lor. Defalcarea datelor în funcție de generație arată că angajații mai tineri, cei din generația Z, își doresc mai multe zile de concediu (37%), beneficii de sănătate și wellbeing (33%) și orar de lucru flexibil (30%).

În cadrul generației X, însă, majoritară acum în câmpul muncii, același volum de respondenți (37%) își dorește, dimpotrivă, compensații financiare constând în bonusuri și stimulente bazate pe performanță.

3. Tehnologia și inteligența artificială

Viteza de adoptare a inteligenței artificiale a adus în prim plan întrebări importante privind investițiile în tehnologie, în paralel cu dezvoltarea de competențe pentru utilizarea acestora și cultura organizațională, inclusiv a riscului, rezultat.

În ediția anterioară a studiului, doar 49% dintre angajați au declarat că utilizează sau intenționează să utilizeze inteligența artificială în următoarele 12 luni, în timp ce în ediția curentă 75% dintre angajați au declarat că deja o utilizează.

În paralel cu înțelegerea acestor valori este binevenită și perspectiva calitativă a impactului acesteia: angajații au o evaluare netă pozitivă de 37% în ceea ce privește impactul perceput al tehnologiei asupra productivității și una similară (36%) în ceea ce privește capacitatea acesteia de a-i ajuta să se concentreze asupra activităților cu valoare adăugată mai mare. Nota bene: evaluările angajatorilor pentru aceste categorii sunt de aproape două ori mai ridicate!

Totodată, în relație cu prima dimensiune analizată de studiu – circulația forței de muncă, organizațiile care au adoptat la scală relevantă inteligența artificială au prezentatscoruri de sănătate organizațională mai mari: 67%, față de 50%, ceea ce arată că angajații acestora sunt mai predispuși să își promoveze organizația. E notabil, deci, avantajul dual dat de introducerea în activitate a soluțiilor de tipul inteligenței artificiale: rezultate operaționale dublate de sănătate organizațională.

4. Strategia de training și dezvoltare

Într-un viitor care se bazează din ce în ce mai mult pe noile tehnologii de lucru și pe inteligența artificială, formarea și dezvoltarea competențelor aferente sunt esențiale pentru crearea oricărui avantaj competitiv.

Dintre angajații care utilizează inteligența artificială, 58% spun că programele de dezvoltare și formare ale organizației lor sunt peste media programelor de acest tip. Această valoare își are relevanța chiar la nivel evident: utilizatorii tehnologiilor cu cea mai rapidă evoluție sunt cei care trebuie să se perfecționeze continuu pentru a ține pasul cu schimbările și vor fi, deci, deopotrivă cei mai mari susținători sau critici ai agendei de învățare. Mulțumirea acestora este, așadar, de bun augur pentru progresul organizațional de moment.

Pe de altă parte, perioada de utilizare efectivă a competențelor existente continuă să se scurteze, iar acest lucru impune organizațiilor să regândească modalitățile prin care fie reușesc să țină în viață vechile competențe, fie dezvoltă unele complementare.

În cazul ambelor destinații, recomandarea rezultată din studiu constă în ieșirea înspre exterior: fie prin crearea unei baze de talente în alte zone geografice, utilizând oportunitatea unei prezențe globale, acolo unde este cazul, fie prin apelarea la furnizori specializați în creșterea unor competențe de nișă prin cele mai bune metode.

5. Cultură organizațională sănătoasă pentru munca „de oriunde”

După ultimii ani de experimentări și inovații în ceea ce privește flexibilitatea muncii, discuția actuală despre munca de oriunde și cultura organizațională rezultată nu mai este despre „cum” (să arate această organizare a muncii), ci despre „de ce” - care este rezultatul dorit al acesteia.

Astfel, acum nu mai este suficient să se permită lucrul de la distanță sau hibrid, ci este necesară crearea unei culturi coezive și pozitive, pentru o forță de muncă cu așteptări din ce în ce mai diverse, „organizată” în fluxuri de viață din ce în ce mai scurte. 

Vestea bună adusă de studiu este că atât angajații, cât și angajatorii spun că aceasta s-a îmbunătățit în cursul anului trecut, cu aproximativ 10% pe toate criteriile analizate, față de anul anterior: 80% dintre angajatori și 57% dintre angajați declară acest lucru. De asemenea, 77% dintre angajatori cred că angajații se simt încrezători și inspirați de liderii companiilor în care lucrează, comparativ cu 57% dintre angajați care sunt de acord cu acest lucru.

În consecință devine natural și faptul că 83% dintre companiile intervievate în studiu și 67% dintre angajați consideră că productivitatea lor s-a îmbunătățit anul trecut.

Pe de altă parte, este evidentă diferența de percepție dintre angajați și angajatori, de aproximativ 20%, diferență care ar trebui să devină centrală pentru atenția analiștilor de resurse umane.

Înțelegerea celor cinci măsuri optime pentru a atrage și reține talentele în cadrul propriei organizații este primul pas pentru departamentul de resurse umane pe drumul lung al implementării acestora.

Viteza implementării este însă cea care se va dovedi crucială: în timp ce, la momentul studiului, puțin sub 30% dintre organizații consideră că au obținut deja acest avantaj decisiv al forței de muncă față de competitorii direcți, restul organizațiilor se află pe drumul către această destinație.