Companiile globale pot pierde oportunități de creștere dacă nu își implică directorii financiari în luarea deciziilor de investiții și creare de valoare

• 60% dintre directorii financiari doresc să fie mai implicați în procesele de creare de valoare, însă doar 25% au un rol în luarea deciziilor de investiții și numai 26% conduc discuțiile privind crearea de valoare
• 68% au spus că definiția valorii întreprinderii trebuie să se schimbe
• Doar 21% își consideră nivelul de pregătire IA este înalt sau avansat, iar majoritatea au deocamdată o înțelegere limitată în a percepe întregul potențial al acestei tehnologii

Companiile din întreaga lume riscă să rateze oportunități importante de creștere deoarece dorința directorilor financiari (CFO) de a conduce discuțiile esențiale privind investițiile și crearea de valoare este subminată de lipsa pregătirii pentru utilizarea tehnologiei și de deficitul de competențe la nivelul echipei financiare, potrivit celui mai recent studiu EY Global DNA of the CFO.

Raportul se bazează pe opiniile a peste 1.600 de directori și lideri financiari de rang înalt din 28 de țări și 22 de segmente industriale și analizează modul în care rolul CFO evoluează pe fondul nevoii companiilor de a crea și cuantifica valoarea într-un mediu din ce în ce mai complex. Deși șase din zece directori financiari (60%) consideră că ar trebui să fie implicați în procesul de creare a valorii, doar un sfert (25%) conduc efectiv deciziile esențiale de investiții sau coordonează discuțiile privind vectorii de valoare (26%).

Există și o problemă de percepție: doar 27% dintre directorii financiari au afirmat că organizațiile lor consideră funcția financiară drept un partener-cheie în crearea de valoare.

Guillaume Macczak, Partener, GBS & Finance Consulting, EY România: „Nevoia de a redefini modul în care măsurăm valoarea este deosebit de relevantă pe piața din România. Multe organizații se bazează încă pe indicatori financiari tradiționali, care nu mai sunt suficienți pentru a reflecta impactul transformării digitale, al datelor și al investițiilor pe termen lung. Aceasta rămâne o constrângere structurală asupra capacității funcției financiare de a influența deciziile strategice”.

Problema cuantificării valorii

Una dintre principalele bariere care împiedică directorii financiari să își valorifice potențialul de creatori de valoare este problema cuantificării valorii. Aproape jumătate dintre CFO (49%) consideră că indicatorii tradiționali nu pot surprinde valoarea creată de tehnologie, date, noi roluri sau chiar de investițiile pe termen lung, în timp ce un procent similar (50%) au afirmat că un obstacol major este dificultatea demonstrării în avans a rentabilității investiției. Mai mult de două treimi (68%) au spus că indicatorii actuali trebuie redefiniți.

Guillaume Macczak: „Deși inteligența artificială se află în topul priorităților la nivel global, în România observăm că majoritatea funcțiilor financiare se află încă în stadii incipiente de pregătire. Provocările legate de calitatea datelor, competențele și formularea unor argumente de business clare încetinesc adoptarea și împiedică organizațiile să extindă utilizarea inteligenței artificiale dincolo de nivelul primar”.

Nivelul de pregătire pentru inteligența artificială

Potrivit studiului, directorii financiari se confruntă, de asemenea, cu dificultăți în eforturile lor de transformare din cauza unui deficit de mentalitate și competențe legate de noile tehnologii la nivelul departamentelor lor. Doar o cincime (21%) dintre directorii financiari consideră că nivelul de pregătire al funcției financiare pentru inteligența artificială este înalt sau avansat comparativ cu alte companii și mai puțin de 15% sunt de părere că departamentele lor sunt foarte adaptabile sau stăpânesc utilizarea noilor tehnologii, inclusiv a IA.

Această lipsă de încredere pare să limiteze măsura în care directorii financiari utilizează tehnologia pentru fundamentarea deciziilor cu valoare ridicată. Studiul arată că mai puțin de jumătate dintre directorii financiari percep un potențial puternic al IA în domenii precum analiza datelor (49%), prognozarea creșterii (45%) și stabilirea dinamică a prețurilor (41%). Cu toate acestea, este evident că directorii financiari care consideră că echipele lor sunt mai pregătite pentru inteligența artificială sunt mult mai predispuși să perceapă întregul potențial al acestei tehnologii în crearea de valoare. De exemplu, aproape trei sferturi (71%) dintre cei care au afirmat că sunt pe deplin pregătiți pentru IA au convingerea că aceasta poate juca un rol în prognozarea creșterii.

Departamentele financiare au indicat și o serie de obstacole în obținerea investițiilor în inteligența artificială: 61% au menționat probleme legate de calitatea datelor, 51% se confruntă cu dificultăți în explicarea clară a beneficiilor, iar 50% au declarat că nu dispun de competențele sau capacitatea necesare pentru a valorifica pe deplin această tehnologie.

Setul de competențe al directorului financiar

O altă provocare fundamentală identificată de studiul EY este faptul că abilitățile de leadership nu țin pasul cu cerințele în schimbare rapidă ale postului de director financiar. Aproape două cincimi (38%) dintre directorii financiari au spus că evoluează mai rapid decât echipele de conducere din cadrul funcției financiare extinse, iar peste două treimi (68%) consideră că au nevoie de noi competențe și stiluri de leadership pentru a rămâne eficienți. Jumătate dintre respondenți (50%) doresc ca programele de dezvoltare a leadershipului să fie disponibile la nivelul întregului departament financiar, pentru a preîntâmpina concretizarea riscurilor legate de succesiune.

Măsuri pe care le pot lua directorii financiari

Raportul EY prezintă o serie de recomandări care pot ajuta directorii financiari să construiască funcții financiare reziliente și inovatoare, ca să acționeze ca parteneri strategici ai companiei:

• Regândirea modului de cuantificare a valorii și asumarea responsabilității pentru deciziile de investiții esențiale
• Dezvoltarea nivelului de pregătire pentru IA prin fundamente solide în materie de date și prin investiții în competențe
• Ridicarea resurselor umane și culturii organizaționale la rang de prioritate esențială
• Asigurarea adaptabilității, colaborării și încrederii în utilizarea noilor tehnologii
• Accelerarea dezvoltării competențelor de leadership pentru consolidarea planurilor de succesiune
• Regândirea posturilor și modelelor operaționale pentru a elibera timp care să fie dedicat creării de valoare.